白皮书指出，习近平总书记高度重视疫情防控工作，全面加强集中统一领导，强调把人民生命安全和身体健康放在第一位，提出“坚定信心、同舟共济、科学防治、精准施策”的总要求，明确坚决打赢疫情防控的人民战争、总体战、阻击战。
白皮书说，面对未知病毒突然袭击，中国坚持人民至上、生命至上，举全国之力，快速有效调动全国资源和力量，不惜一切代价维护人民生命安全和身体健康。14亿中国人民坚韧奉献、团结协作，构筑起同心战疫的坚固防线，彰显了人民的伟大力量。
白皮书说，经过艰苦卓绝的努力，中国付出巨大代价和牺牲，有力扭转了疫情局势，用一个多月的时间初步遏制了疫情蔓延势头，用两个月左右的时间将本土每日新增病例控制在个位数以内，用3个月左右的时间取得了武汉保卫战、湖北保卫战的决定性成果，疫情防控阻击战取得重大战略成果。中国始终秉持人类命运共同体理念，肩负大国担当，同其他国家并肩作战、共克时艰。中国本着依法、公开、透明、负责任态度，第一时间向国际社会通报疫情信息，毫无保留同各方分享防控和救治经验。中国对疫情给各国人民带来的苦难感同身受，尽己所能向国际社会提供人道主义援助，支持全球抗击疫情。
《求是》杂志发表习近平总书记重要文章 《关于全面建成小康社会补短板问题》
2020年05月31日 新华网
新华社北京5月31日电 6月1日出版的第11期《求是》杂志将发表中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平的重要文章《关于全面建成小康社会补短板问题》。
文章强调，党的十八大以来，我们党把人民对美好生活的向往作为奋斗目标，攻坚克难，砥砺前行，全面建成小康社会取得历史性成就。自改革开放之初党中央提出小康社会的战略构想以来，经过几代人一以贯之、接续奋斗，总体而言，我国已经基本实现全面建成小康社会目标，成效比当初预期的还要好。作出这个重要判断，是有充分依据的。国际社会普遍赞赏我国发展成就。
文章指出，目前，全面建成小康社会也有一些短板，必须加快补上。要聚焦短板弱项，实施精准攻坚。工作中要把握好以下几个关系。一是把握好整体目标和个体目标的关系。全面建成小康社会是国家整体目标，我国发展不平衡，城乡、区域、人群之间存在收入差距是正常的，全面小康不是平均主义。二是把握好绝对标准和相对标准的关系。三是把握好定量分析和定性判断的关系。衡量全面小康社会建成与否，既要看量化指标，也要充分考虑人民群众的实际生活状态和现实获得感。在科学评估进展状况的基础上，要对全面建成小康社会存在的突出短板和必须完成的硬任务进行认真梳理。从人群看，主要是老弱病残贫困人口；从区域看，主要是深度贫困地区；从领域看，主要是生态环境、公共服务、基础设施等方面短板明显。
文章指出，要集中优势兵力打歼灭战。一是要全面完成脱贫攻坚任务。二是要解决好重点地区环境污染突出问题。三是要加快民生领域工作推进。四是要健全社保兜底机制。
文章强调，全面建成小康社会牵涉到方方面面，但补短板是硬任务。各级党委和政府要认真履行主体责任，各级领导干部要咬定目标、真抓实干，团结带领广大人民群众不懈奋斗。各地发展水平有差异，全面建成小康社会收官阶段的工作也应各有侧重。要引导全社会正确认识全面建成小康社会目标，客观真实反映仍存在的短板和不足，形成良好预期，坚定发展信心。我们既要为全面建成小康社会跑好“最后一公里”，又要乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程，实现“两个一百年”奋斗目标有机衔接。
长乐一中行政业务理论学习材料（八）
变革型领导视角下普通高中学校变革路径研究——以上海市奉贤中学为例
季洪旭 《中国教育学刊》 2020.6.5《国务院办公厅关于新时代推进普通高中育人方式改革的指导意见》直指普通高中育人模式变革，使其成为普通高中教育发展的新时代使命。普通高中学校的变革是一项复杂的目的性事件，变革的过程需要经过若干阶段，每个阶段都面临着独特的变革任务、变革矛盾和相应的变革策略。作为校长必须清楚学校走向未来的目标是什么，所需要面对的具体问题以及相应的策略是什么，学校整体变革如何推进？变革的路径如何？变革型领导理论的提出为开创学校变革新局面提供了新的思路，如何在当代复杂的教育环境中，借鉴变革型领导理论为我国普通高中学校的变革寻求一条内生之路，这是当前值得教育工作者研究的重要问题。
一、变革型领导视角下普通高中学校变革路径的操作框架
变革型领导过程就是要重视愿景的构建与沟通，并带领组织内成员身体力行地向变革的目标迈进的过程。学校校长作为变革的倡导者、组织者和领路人，应该集思广益，利用管理技术逐渐激活学校组织的各项功能，通过智力激发学校各位教职员工的优势潜能，把学校平台做大做强，为自己和组织成员提供更广阔的事业空间。校长如何领导学校推进整个学校进行变革？我们以上海市奉贤中学为例，建立了普通高中学校变革领导视角下的领导行为框架（见图1）。
图1上海市奉贤中学变革路径的操作框架
通过这个框架，学校领导基于学校现状，融入变革型领导思想进行分析、设计、实施，推进组织和人员的转变，最终实现愿景中的目标。基于变革型领导的学校变革实践具体化为愿景激励、智力激发、魅力领导、关怀思维、管理与领导技术五个维度的基本策略，帮助学校领导在环境的不断变化中，把握学校需要经历的复杂变化。整个学校的变革路径分为初级生存发展、中级特色发展、高级品牌发展三个连续的阶段，每一阶段变革的焦点不同，经历的变革路径也不同。这里面变革策略属于变革的方法，变革路径属于变革的途径。两者从不同的维度回答学校怎样进行变革。
二、变革型领导视角下普通高中学校变革的基本策略
学校之间同质竞争日趋白热化，剧烈的社会转型决定着学校内部变革的重重障碍，校长既需要积极引领学校迎接外部环境的机遇和挑战，也需要基于变革型领导理论，运用教育智慧设计，推进学校变革。
（一）愿景激励，明晰学校变革方向
学校愿景是学校教育哲学的基本要素，作为学校发展目标的价值引领，可以凝聚人心、引领和团结教职员工向共同目标迈进，促进学校的良性发展。上海市奉贤中学在学校愿景没有得到广泛认同的情况下，积极吸取教职工群体的智慧，通过一系列的座谈、访谈，与全校教职工和家长达成共识：学校深入贯彻全国和上海教育改革和发展规划纲要，进行教育改革，完善学校愿景，要先在教育目的上着眼于每一位学生的成长和发展，激发学生的发展潜能，促进学生的主动发展。在核心价值方面，学校要用“超越自我，追求卓越”的学校精神，深化拓展“敦本重学，奉文育贤，主动发展”的办学理念。最后，形成学校愿景——把学校建设成为与上海国际化大都市相适应的实验性示范性现代化寄宿制高中。争取在十年内，出经验、增效益、升质量、创特色，把学校建成郊区一流、上海领先、国内知名的示范性高中，走在上海市实验性示范性高中的前列。
校长与教职工达成学校愿景的共识后，紧接着探究实现学校愿景的具体行为。经几上几下的充分讨论，学校教代会通过了《上海市奉贤中学行动纲要》，这个行动纲要成为全校师生实现学校愿景的行动指南。
（二）智力激发，获取学校变革智慧
智力激发是指一组人员通过召开特殊的专题会议形式，对某一特定问题，与会成员之间互相交流、互相激励、互相修正、互相补充、集思广益，从而产生大量新设想的集体性发散技法。这里的智力激发指的是校长鼓励教职工在对陈旧观点提出质疑的基础上，从新的角度提出解决问题的思路。上海市奉贤中学为实现学校办学愿景，以“城郊高中激发学生发展潜能的实践研究”课题为统领，围绕六大方向进行变革：落实“奉贤育人”，创建德育特色；打造学校特色课程，完善课程体系；关注激发学生潜能，深化教学改革；注重传承与创新，深化教学改革；倡导智慧型领导，提升管理效能；强调项目驱动，优化教育科研。对这些措施，校长不是依靠自己的行政权威和制度推动，而是通过德育论坛、学术论坛、教学评比活动、管理经验交流、课题成果展示等方式不断激发管理团队和教师个人的思维活力，让每一个人都利用他人的想法激发自己的灵感，或集合多个人的想法而产生新的设想，这种获取变革智慧的方式，创造并成就了上海市奉贤中学的变革创新。
（三）魅力领导，身体力行引领团队
校长作为学校团队的核心人物，必须善于建立并维持好学校团队的关系，只有善于理解师生的情绪和需求，稳固融洽与师生的人际关系，才能有效地管理学校。校长身先士卒，战斗在第一线，要具备责任心强、善于学习、敢于负责、高瞻远瞩、乐观热情幽默等领导魅力。根据班杜拉的社会学习理论，人的工作热情和积极性具有相互感染性。校长的这些魅力会促使教师心态更加包容与和谐，工作更加热情和投入，同时他们会更尊重同事、更加乐意帮助同事，从而提高教师的组织认同感，并在压力之下产生强大的向心力和凝聚力。
上海市奉贤中学校长坚持用具体行动体现领导魅力，要求自己不断学习，积极参加教师和学生的各项活动，如开学第一课、班会课、教工运动会、学生的艺术活动、学生演唱会等，校长的活力和热情感染了学生和教师。在学校教育教学质量低下时期，校长与大家共克时艰，无论是早晚自修还是课堂，都能看到校长“巡视”的身影。遇到问题，及时指出并提出指导意见。校长的以身作则、身体力行，赢得了大家的尊敬。我们不得不承认：校长的魅力远胜过权力。特别是在普通高中学校，学校圈子小，活动平台单一，领导的一言一行会成为舆论焦点并被广泛效仿。榜样的力量是无穷的，领导的率先垂范非常容易激发组织成员的崇敬感，为引领团队积极变革增添凝聚力量。
（四）关怀思维，增强变革的黏合度
关怀是在关怀思维下对教师的欣赏、关注和移情等行为，是一种理性判断下的情感表现。校长对教师群体的关怀有很强的差异性，群体的差异性关怀落实在个体上，就形成了个性化关怀，即校长在充分了解和判断教师个性的基础上，有针对性地对教师专业和生活及其家庭进行欣赏，或关注，或移情，与教师既有工作关系，又有私人联系，促使圈外人转成圈内人，提升教师对校长的信任度，并改变教师的工作态度。校长通过专业关怀，可以激发教师向专业的更高层次发展，促使教师做到平衡学校利益与个人利益的关系。上海市奉贤中学针对不同的教师群体，建立了“四维、四层、四阶”教师发展体系：四维，即师德、教学、育人、科研维度的培养体系；四层，即学习、实践、研究、展示的发展平台；针对新进教师、青年教师、骨干教师、名优教师，健全了教师四阶梯队培养工程，即三新、青蓝、名师、示范工程。每一位教师都能找到对应的发展平台和支架，这种人性化的专业关怀，让教师们倍增专业幸福感。
同时校长还关注教师家庭和生活的现实困难。从2014年开始，校长在繁忙的工作之余，坚持给每位教师在生日之际手写一封亲笔信（教师的工作业绩、校长对教师的工作期望、工作祝福），一共写了250封。这样的亲笔信必须建立在对每位教师尊重信任了解的基础上，否则根本写不出来。很多教师收到诚挚动人、实事求是的亲笔信，都激动万分，期待着好好工作，收到校长下一年的亲笔信。
校长通过个人关怀，促进了教职员工的心理健康，产生了校长与教师都设身处地为对方着想的移情思维。这种思维是学校变革的心理黏合剂，能促使双方相互理解、彼此宽容、交流合作，减少了学校改革的阻力，提升了学校效能，促进了学校变革。
（五）扁平化管理和分布式领导，增强组织效能
扁平化管理源于扁平化组织理论，是相对于传统集权式的层级组织结构的分权式管理模式。学校所面临的科层制组织结构问题，亟须用扁平化组织结构来解决，以纵向减少管理层级，横向整合各部门的职责，使学校整体组织结构扁平化。
为此，上海市奉贤中学坚持“四化”管理思想，即人本化、民主化、科学化、信息化；树立“四个意识”，即自主意识、服务意识、创新意识、卓越意识；采取“以德治校、人才强校、科研兴校、质量立校、文化荣校”办学策略，以“参与、共享、效能”为核心，推行扁平化管理模式下的“中心”和“部级”建制，通过整合资源、减少了中间层级，强化了服务功能，极大地优化了管理资源，提高了组织效能。
上海市奉贤中学校长推行年级分布式领导管理模式，强调非正式领导人员的分布，同时将年级各种管理事务按照项目分类，组成各种不同类型的项目小组；每一位在某方面具有更多研究成果或经验的教师都可以作为项目组的首席领导，分布式项目包括资源开发、走班管理、过程性评价、综合实践活动、特色课程建设等，实行项目化管理，形成年级管理矩阵。分布式领导使年级组成为一个套叠的系统组织，解决了职位型领导方式和人格化的组织关系所带来的职权固定的弊端，激发了年级组成员的领导活力，增进了年级组的组织效能。
三、变革型领导视角下普通高中学校的变革路径
变革型理论视角下的变革策略为学校变革提供了方法指导，使学校组织和人员发展的变革有了抓手，但是具体如何变革，还有方向和途径问题，而且针对不同的校情，不同校长设计的变革路径会有所不同，大多数学校校长设计的是学校短期发展的不同维度变革路径。上海市奉贤中学校长设计的则是学校长期（10年）发展的阶段变革路径。初级阶段（2年）：结构变革—中级阶段（4年）：机制变革—高级阶段（4年）：文化变革。三个阶段的变革路径是从应对外部危机到激发内部活力，再到塑造文化的过程，体现了变革的连续性，形成了系统性的变革路径结构，产生了预期的正面功能：上海市奉贤中学实现了由生存发展到特色发展，再到品牌发展的变革目的。
（一）变革初级阶段，聚焦结构变革
塔尔科特·帕森斯的结构功能主义理论认为，各种整体结构的要素有一种“普遍的和谐”，这种结构的内部规定性决定了功能的外部表现。因此，学校教育教学运行的各个系统结构要素是否和谐，直接影响其动能的正常发挥及合力作用。这个阶段基于变革型领导的视角，校长应该使广大教师能够静下心来，用全部身心去细致研究学情，根据教育规律和学生身心发展规律，设计、实施和反思自己的教育教学行为，切实走上面向未来的教育实践之路。
以上海市奉贤中学为例，学校的变革初级阶段是生存发展阶段，面临的是老百姓对优质教育的期盼和奉贤中学由于办学规模急速扩大带来的教学质量低下之间的矛盾。校长组织班子成员经过认真研讨，认为解决这个矛盾的关键是聚焦学校结构的变革。这个阶段，学校从调整结构、明确功能入手。一是调整教师结构，实施教师专业发展规划。学校引导教师制订自主发展规划，使学校和教师专业发展有共同愿景，打造学历结构和职称结构合理、身心健康、培训达标的名师梯队。同时完善学校教师评价制度，制定涵盖课程教学德育等多条指标的基础型评价制度和发展性教师评价制度。教师结构的调整，使教师实现了由管理学生向引导学生的转变，明确了自己在教学中的主导作用和学生的主体作用。二是调整课程教学结构。开发导学案，优化基础型课程校本资源；制定基础课程分年级执行标准，使导学案序列化、系统化，使导学案能更好地适应学生；加强教学常规管理，优化教学环节，培养学生优良习惯。课程教学结构的调整，使课程教学有效地促进了学生的自主学习和主动学习。三是调整学校管理结构。采用学校扁平化管理模式，建立了“五大中心”（行政服务中心、课程教学中心、学生服务中心、教师服务中心、质量保障与研究发展中心）和“四大部”（高一、高二、高三、新疆部）。学校管理结构的调整，使学校组织机构实现了由管理功能向服务功能的转变。
这个阶段，基于学校关键矛盾，校长作为变革动力源，依靠行政力量，自上而下，内外力量联合，以变革型校长所具有“不安于现状，建设性态度”的领导特质，寻求变革着力点，驱动学校的结构变革，使全校形成合力，提升了教学质量，有效解决了学校规模扩大与教学质量低下的矛盾，保障了学校的生存能力。
（二）变革中级阶段，聚焦机制变革
这里的机制指的是微观教育机制。“微观教育机制是指从教育的各个组成部分着手,充分调动各个组成部分的积极性来发挥教育的作用。这种机制的特点是把着眼点放在某一层次或某一方面的每一个教育的基本组成单位上,通过把每一个基本的教育单位的积极性调动起来而发挥教育的整体功能。” 变革中级阶段的校长应该基于变革型领导的视角，发挥专家的学术影响力，推动、引领教师的专业发展，建立一些旨在满足德育建设、教师发展机制、课程建构、科研体系等新机制，以便最大限度利用和开发学校现有资源，释放教师专业潜能，通过学校的深层变革，实现教育的转型。
在上海市奉贤中学的变革中级阶段，校长为达到学校从生存发展阶段的结构变革向特色发展阶段的机制变革转型的目的，积极探索微观教育机制的变革，聚焦于学校教育的基本组成单位，调动和激发这些基本单位的积极性，力图在形成合力的基础上实现变革。为此，上海市奉贤中学以激发学校德育、课程、教学、教师、管理、教育科研等基本单位的积极性为抓手，探究各单位的具体教育作用，争取在形成合力的基础上，发挥其整体性教育功能，从而使学校实现向全面优质特色发展的转型。
经过四年的努力实践，上海市奉贤中学明确了在微观教育机制变革中，基本单位能够发挥的作用主要体现在以下几方面。一是德育机制从优化资源走向“奉贤育人”的德育文化，创建“全员、全面、全程”的德育体系，形成学校德育特色。二是课程机制从全面优化走向特色，完善课程体系。落实“为了每一位学生终身发展”“让课程适应并引领学生发展”的课程理念，提升课程领导力，落实“高中生创新素养培育”项目，改进实验班培养模式，完善高中与初中乃至大学的教育衔接，扩大国际交流与合作，促进资优生卓越发展。三是教学机制从注重传授走向激发潜能，深化改革，落实“以人为本”“以学定教，因材施教，教而不教”的教学理念，探索激发学生发展潜能的二二三四导学制教学模式和导师制师生关系，提高课堂有效教学质量。四是教师机制从制度自觉走向文化自觉，深化教师专业发展。在重点培养青年教师的同时，关注各级各类教师的群体发展，健全分层激励、分层递进的教师发展机制，打造一支结构合理并充满活力的敬业、乐业、专业的名师梯队，培养数量足够的研究型、专家型教师。五是管理机制从规范化管理走向智慧型领导。坚持“校长负责制、党总支发挥政治核心作用、教职工代表大会等党群组织参与管理与监督”，拓展“人本化、民主化、科学化、信息化”的领导和管理路径，健全以“参与、效能、共享”为特征的领导和管理机制，致力于文化的传承与发展，形成言而有信、行而有据、文化自觉、充满活力、主动发展的局面。六是科研机制从经验提升走向项目驱动，加强科研领导力。实施从经验提升到项目驱动的科研战略，形成引领学校发展的课题群；营造浓厚的科研文化和学术氛围，完善支持科研的管理制度，增大考核奖励力度，提升教师的科研意识和能力。在基于实际问题解决的草根式行动研究中，帮助教师提高专业能力和教育境界。
这个阶段，校长作为变革的倡导者、组织者和领路人，以目标为引领，集思广益，通过智力激发调动基本单位的积极性，协调它们的各自作用，实现学校结构整体性功能的发挥，确保微观教育机制变革的顺畅，实现由结构变革向机制变革的转变，初步形成学校特色。
（三）变革高级阶段，聚焦文化变革
“文化变革指的是组织运作核心价值的改变,它挑战的是扎根于组织系统中的价值观及信仰,以产生新的组织文化或提高组织归属感为目标，因此，文化变革被称为转型变革。”学校文化变革指的是学校成员对学校变革工作形成一套共享的价值观，是学校变革的本质目标。一所好学校就有一种好的文化，与程序规则关系等学校结构的重构是相辅相成的。迈克尔·富兰认为：“重视组织文化将使组织结构的重构更加有效，在组织结构变革和文化变革之间存在着相互依赖的关系。”变革高级阶段校长可以从变革型领导视角出发，将自己长期以来形成的办学思想、办学理念和管理体制进行重新梳理和整合创新，使其能适应教育改革与发展形势的需要，生成新的教育教学思想、教育观念、教育习惯、教育态度和教育行为，实现由优质特色发展转向教育品牌发展。
此阶段上海市奉贤中学聚焦教师和学生的文化诉求，使“八大文化”目标成为学校成员共享的价值观，齐心协力走探索“教育品牌”之路。一是学生文化：聚焦选择力和学习力。立足德育心理课程，探索学生动力发展机制，结合年级共同体建设等，探索学生学习毅力发展机制，结合周末优嘉计划、逻辑思维训练等手段，探索学生学习能力发展机制。增强学生的选择力，开展生涯发展规划，强化生涯发展引领，改善学生的选择取向、选择能力以及抉择智慧。增强学生的智慧选择水平，探究学生能力优势发展，包括激活学生优势智能、改善学生学习策略和优化学生发展方式、提升自主学习能力。二是教师文化：倡导研究力和个性化。通过组建骨干教师研究共同体、建构模块化校本研修课程、优化教师阶梯式结构系列等提升教师研究力。引导教师扬长避短、以长带短，逐渐形成教师的个性化风格。三是学科文化：突出优质性和独特性。学科教研组教师依据学科独特性、课程标准和学情等，建设优质的教学资源，提升学科教学质量，形成学科高地。形成在本学科领域具有学科发展的独特的学科理念、价值目标和实施策略，建构相对独立的学科发展体系和研究方法等，使之具有独特的语言表达和思维品质等。四是课程文化：重视选择性与开放性。构建“因能分层、因志分类、因趣分组”的课程结构，形成适合学生不同学习水平、不同志向发展和不同个性发展的“套餐式”课程。增强课程资源的互联互通，丰富学校课程结构与时代内涵，畅通教学资源的应用渠道。五是教学文化：体现生长性与结构化。强化“模块化教学”的教学设计、“导学案”设计和有效作业设计，努力建构有利于学生探索未知、积极思维、质疑问题的课堂教学生态。制订基于核心素养的教学结构和学习结构，重在研究学生课前、课中、课后的学习结构，探索学习结构形式，形成学生学习风格；强化学科结构、模块结构和单元结构研讨，推动跨学科知识关联结构研讨，推进学科核心素养培育。六是技术文化：凸显生活化与现代化。将技术融入学生的生活和学习是当前课程教学改革的重要途径，要促进信息技术教学与生活相结合，提高学生的学习兴趣和学习的积极性。建设通用技术专项化教学实验室，实现数字化学习和资源按需推送。要通过技术改善教学和学习方式，深化落实网上走班教学的实践研究，全力构建“一体两翼”走班教学实施形态。七是管理文化：强调精细化与民主化。构建民主分权的治理结构和精致高效的管理模式。要推进扁平化、分布式、制衡型管理方式，促进管理重心下移，通过民主化提升管理效能。调整学校处室建制、中层机构和功能结构，推进学校中层干部聘任及梯队建设工作，形成去行政化的、以生为本的领导格局和管理方式。八是思想文化：展现包容性和先进性。建立兼收并蓄、求同存异与“和而不同”的文化。提升办学思想对学校发展、教师发展、学生发展的价值引领和文化指导作用，积极倡导学校主流文化思想和价值取向，促进师生在知识选择、行为选择和价值选择中自由而全面地发展。
这个阶段，校长从学校变革的本质目标出发，引领团队从文化变革主体的文化诉求出发，通过课程教学、技术、管理服务等方面的文化变革，凝结学校文化精神，构建学校良好的文化生态，实现学校文化的整体转型，基本上确立了学校“奉文育贤”的教育品牌。
变革型领导实践的每一项举措、每一种行为都是浸染凝聚人心、激励教师、影响学生发展的一种“场”，这种场是催生全校成员共同发展力量的源泉。上海市奉贤中学正是基于变革型领导视角，通过整体设计，长期规划，阶段落实，有序推进了结构与功能、机制与需求、文化与价值的三个阶段的学校变革，通过多年的实践与努力，上海市奉贤中学逐渐形成了“超越自我，追求卓越”的学校精神，孕育了“德育润人和文化人贤”的学校文化品牌和学校变革路径（见图2）。
图2上海市奉贤中学的变革路径图
变革时代，唯变不变。变革型领导理论下，学校变革是一个逐步渐进变革的过程，不是一蹴而就的。每所学校组织基因、内部需求、条件和外部环境不同，变革的路径也截然不同，学校都深深地带有自身的个性和独特经验。学校变革必须按照变革的内在逻辑，通过研究变革过程中人们的观念、情感因素，处理好领导风格、学校制度、行为文化的协同与变革关系，推动变革型领导的本土化实践，持续改变整个学校的业务、运作与管理的模式，建设环境、课程、教学、学习、评价、管理、师生发展和学校组织全方位融合的文化，促进学校优质特色发展，形成学校变革路径，最终创造出新的学校教育生态。上海市奉贤中学在变革目标引领下的基本变革策略和变革路径，可以作为一般普通高中学校治理中实施学校变革的有益借鉴。
